Durabilité stratégique : le pouvoir de l'emplacement des écosystèmes dans les villes mondiales

Alors que le développement durable devient un agenda central pour les villes mondiales, la coopération est considérée comme la voie par défaut pour favoriser la transition vers une économie circulaire. Cependant, une étude sur les PME de l'économie circulaire au Kenya révèle que la coopération n'est pas universellement équitable : la position dans l'écosystème et l'importance de la coopération stratégique dépassent largement l'innovation du modèle économique en soi. Cette conclusion ne s'applique pas seulement à la stratégie d'entreprise, mais offre également des enseignements profonds pour la gouvernance durable des villes mondiales.

La double logique de la coopération : moteur et filtre

Après avoir mené des entretiens approfondis avec 15 start-ups de l'économie circulaire au Kenya ainsi qu'avec des intermédiaires clés tels que des accélérateurs et des programmes de financement, l'équipe de recherche a découvert que la coopération produit deux types de valeur distincts dans un écosystème durable : la valeur opérationnelle et la valeur stratégique. La première inclut le partage logistique, l'échange de matériaux, la réduction des coûts et le transfert de connaissances entre pairs – des activités largement accessibles qui soutiennent le fonctionnement quotidien. La seconde concerne l'établissement de la légitimité, l'accès au capital et la réalisation de la mise à l'échelle, souvent concentrée entre les mains de quelques entreprises situées au centre du réseau.

En d'autres termes, au sein d'un même système, la coopération joue simultanément un double rôle de moteur et de filtre : pour les entreprises bien positionnées, elle accélère l'accès aux ressources et l'expansion ; pour les entreprises périphériques, elle crée continuellement de la distance et approfondit l'isolement. Cette découverte remet directement en cause l'hypothèse dominante selon laquelle « la coopération apporte nécessairement des opportunités équitables ».

Pour les villes mondiales, cette logique s'applique également. Lorsque les villes participent à des réseaux de coopération pour le développement durable, tous les acteurs ne bénéficient pas également des avantages. Les villes qui occupent une position centrale dans l'écosystème d'innovation régional – par exemple les villes mondiales dotées d'institutions de recherche solides, d'un capital-risque dynamique et d'associations industrielles matures – attirent souvent davantage d'investissements verts et de soutien politique, tandis que les petites et moyennes villes en périphérie du réseau risquent de se retrouver dans une situation de « coopération sans bénéfice ».

Les contraintes de l'environnement institutionnel : des stratégies durables non transférables

L'étude souligne en outre que la dynamique de coopération ne peut pas être simplement reproduite d'un environnement institutionnel à un autre. Dans l'Union européenne, des systèmes de responsabilité élargie des producteurs matures, des systèmes de certification et des associations professionnelles assurent les fonctions de vérification et de distribution des ressources ; au Kenya, ces fonctions reposent sur des relations de confiance et l'intermédiation de quelques organisations. Cela signifie que, dans un environnement institutionnel imparfait, la légitimité d'une entreprise ne provient pas de certifications formelles, mais de connexions visibles – comme le fait d'être sélectionné pour un programme d'accélération ou de figurer dans une conférence nationale sur le développement durable.

Cette découverte a des implications profondes pour la stratégie des villes mondiales. Lorsqu'elles s'inspirent des cadres de développement durable d'autres régions, les villes doivent être conscientes des différences de contexte institutionnel. Par exemple, un programme d'obligations vertes réussi dans une ville européenne peut échouer dans une ville en développement où les institutions sont faibles et l'asymétrie d'information est forte, en raison du manque de certifications fiables et d'intermédiaires. Par conséquent, les stratégies durables nécessitent une localisation approfondie, et non une simple application mécanique.

La position dans l'écosystème devient un actif stratégiqueLa découverte la plus frappante de l'étude est que la position dans l'écosystème est parfois plus cruciale que le modèle d'entreprise lui-même. Une entreprise occupant une position solide dans le réseau, bien que d'un niveau d'innovation moyen, peut surpasser un concurrent technologiquement plus avancé mais situé en périphérie du réseau. Cela signifie que les villes doivent gérer activement leur position dans l'écosystème, comme elles gèrent leur capital : identifier les intermédiaires clés (tels que les institutions de développement international, les sièges régionaux des multinationales, les réseaux d'initiatives mondiaux) et établir des connexions significatives.

Pour les villes du Sud global, cette stratégie est particulièrement importante. Elles manquent souvent de systèmes de gouvernance durable formels, mais peuvent établir une légitimité par procuration en participant activement à des alliances internationales (comme le C40 Cities Climate Leadership Group), en attirant des projets pilotes ou en s'associant avec des villes du Nord global. L'exemple du Kenya montre que la collaboration avec des entreprises ou des organisations communautaires profondément enracinées localement permet souvent d'obtenir une confiance et un accès que les étrangers peinent à atteindre.

Trois actions stratégiques : d'une coopération vague à un positionnement précis

Sur la base de la recherche, les auteurs proposent trois stratégies opérationnelles :

1. Coopération ascendante intentionnelle : Toutes les coopérations ne se valent pas. Les entreprises (et les villes) doivent distinguer la coopération horizontale de la coopération stratégique. Cette dernière vise les partenaires capables d'amplifier l'impact — par exemple, des intermédiaires qui connectent aux sources de financement internationales, des institutions capables de fournir des certifications.

2. Gérer la position dans l'écosystème comme on gère le capital : La plupart des organisations investissent massivement dans les produits et les opérations, mais considèrent la position dans le réseau comme un résultat accidentel. En réalité, qui est connecté à qui et qui est digne de confiance détermine souvent le flux des ressources. Les villes doivent considérer l'établissement de relations clés comme un investissement, en participant activement à des sommets, à des projets conjoints, voire en formant ensemble des talents.

3. Choisir des partenaires qui ouvrent des portes, pas seulement ceux qui sont déjà à l'intérieur : Certains réseaux renforcent les élites existantes en circuit fermé, tandis que d'autres intègrent activement les nouveaux entrants. Les villes doivent évaluer si leurs réseaux de coopération existants sont inclusifs ou fermés, et privilégier les intermédiaires capables de créer des connexions transversales.

Conclusion : La dimension réseau de la durabilité stratégique

L'étude au Kenya pointe finalement vers une vérité plus générale : dans tout marché ou région dont l'environnement institutionnel est encore en développement, un avantage concurrentiel durable provient de l'établissement d'une légitimité aux nœuds clés. Cela ne concerne pas seulement les entreprises, mais aussi les villes. Les villes mondiales sont engagées dans une course à la transformation durable, et le résultat ne dépend pas seulement des politiques internes, mais aussi de qui occupe une position favorable dans l'écosystème mondial. Lorsque les villes apprendront à gérer les réseaux comme le capital, et à choisir les partenaires comme on choisit les projets, les stratégies durables pourront véritablement passer du slogan à un avantage structurel.