Sostenibilidad estratégica: El poder de la ubicación de los ecosistemas en las ciudades globales

En la actualidad, cuando el desarrollo sostenible se ha convertido en la agenda central de las ciudades globales, la cooperación es vista como la ruta predeterminada para impulsar la transición hacia la economía circular. Sin embargo, un estudio sobre pequeñas y medianas empresas de economía circular en Kenia revela que la cooperación no es universalmente equitativa: la importancia de la posición en el ecosistema y la cooperación estratégica supera con creces a la innovación del modelo de negocio en sí misma. Esta conclusión no solo se aplica a la estrategia empresarial, sino que también tiene profundas implicaciones para la gobernanza sostenible de las ciudades globales.

La doble lógica de la cooperación: motor y filtro

Tras realizar entrevistas en profundidad a 15 startups de economía circular en Kenia y a intermediarios clave como aceleradoras y proyectos de donación, el equipo de investigación descubrió que la cooperación genera dos tipos de valor claramente distintos en el ecosistema sostenible: el valor operativo y el valor estratégico. El primero incluye logística compartida, intercambio de materiales, reducción de costos y transferencia de conocimiento entre pares —actividades ampliamente accesibles que sostienen las operaciones diarias. El segundo implica la construcción de legitimidad, el acceso a capital y la escalabilidad, y suele concentrarse en manos de unas pocas empresas ubicadas en el centro de la red.

En otras palabras, dentro de un mismo sistema, la cooperación cumple simultáneamente un doble papel de motor y filtro: para las empresas bien posicionadas, acelera la obtención de recursos y la expansión; para las empresas periféricas, genera continuamente distancia y profundiza el aislamiento. Este hallazgo desafía directamente el supuesto dominante de que "la cooperación necesariamente trae oportunidades equitativas".

Para las ciudades globales, esta lógica también se aplica. Cuando las ciudades participan en redes de cooperación para el desarrollo sostenible, no todos los participantes se benefician por igual. Aquellas ciudades que ocupan posiciones centrales en el ecosistema de innovación regional —por ejemplo, ciudades globales con sólidas instituciones de investigación, capital de riesgo activo y asociaciones industriales maduras— suelen atraer más inversiones verdes y apoyo político, mientras que las ciudades pequeñas y medianas en la periferia de la red pueden caer en la trampa de "cooperar sin obtener beneficios".

Las limitaciones del entorno institucional: estrategias sostenibles no transferibles

El estudio señala además que la dinámica de cooperación no puede replicarse simplemente entre diferentes entornos institucionales. En la Unión Europea, los sistemas maduros de responsabilidad ampliada del productor, los sistemas de certificación y las asociaciones industriales asumen la función de verificar y distribuir recursos; mientras que en Kenia, estas funciones dependen de relaciones de confianza y de la intermediación de unas pocas organizaciones. Esto significa que, en entornos institucionales débiles, la legitimidad de una empresa no proviene de certificaciones formales, sino de vínculos visibles —como ser seleccionado en un programa de aceleración o aparecer en conferencias nacionales de sostenibilidad.

Este hallazgo tiene implicaciones profundas para la estrategia de las ciudades globales. Cuando las ciudades toman prestados marcos de desarrollo sostenible de otras regiones, deben ser conscientes de las diferencias en el contexto institucional. Por ejemplo, un programa exitoso de bonos verdes en una ciudad europea, al ser transferido a una ciudad en desarrollo con instituciones débiles y grave asimetría de información, podría fracasar por falta de certificación creíble e intermediarios. Por lo tanto, las estrategias sostenibles requieren una localización profunda, no una simple copia.

La posición en el ecosistema se convierte en un activo estratégicoEl hallazgo más llamativo de la investigación es que la ubicación en el ecosistema a veces es más crítica que el propio modelo de negocio. Una empresa con una posición sólida en la red, aunque con un nivel de innovación regular, puede superar a competidores tecnológicamente más avanzados pero situados en los márgenes de la red. Esto significa que las ciudades deben gestionar activamente su posición en el ecosistema como si gestionaran capital: identificar intermediarios clave (como agencias internacionales de desarrollo, sedes regionales de empresas multinacionales, redes globales de iniciativas) y establecer conexiones significativas.

Para las ciudades del Sur Global, esta estrategia es especialmente importante. A menudo carecen de sistemas formales de gobernanza sostenible, pero pueden ganar legitimidad participando activamente en alianzas internacionales (como C40 Ciudades Liderando el Clima), atrayendo proyectos piloto o hermanándose con ciudades del Norte Global. El caso de Kenia muestra que colaborar con empresas u organizaciones comunitarias con arraigo local suele otorgar una confianza y un acceso difíciles de alcanzar para los actores externos.

Tres acciones estratégicas: de la cooperación genérica al posicionamiento preciso

Basándose en la investigación, los autores proponen tres estrategias operativas:

1. Colaboración ascendente consciente: No todas las colaboraciones son iguales. Las empresas (y las ciudades) deben distinguir entre cooperación horizontal y colaboración estratégica. Esta última se orienta a socios que puedan amplificar el impacto —por ejemplo, intermediarios que conecten con fuentes de financiación internacional, instituciones que puedan ofrecer respaldo de certificación—.

2. Gestionar la posición en el ecosistema como se gestiona el capital: La mayoría de las organizaciones dedican grandes esfuerzos a productos y operaciones, pero tratan la posición en la red como un resultado accidental. En realidad, quién está conectado y quién es de confianza suele determinar el flujo de recursos. Las ciudades deben considerar la construcción de relaciones clave como una inversión, participando activamente en cumbres, proyectos conjuntos e incluso en la formación conjunta de talento.

3. Elegir socios que abran puertas, no solo que estén dentro de la puerta: Algunas redes refuerzan a las élites existentes de forma cíclica; otras incorporan activamente a nuevos participantes. Las ciudades deben evaluar si sus redes de cooperación actuales son inclusivas o cerradas, y priorizar a aquellos intermediarios con capacidad de conexión transfronteriza.

Conclusión: la dimensión de red de la sostenibilidad estratégica

La investigación en Kenia apunta en última instancia a una verdad más general: en cualquier mercado o región cuyo entorno institucional aún esté en desarrollo, la ventaja competitiva sostenible duradera proviene de establecer legitimidad en los nodos clave. Esto no solo es asunto de las empresas, sino también de las ciudades. Las ciudades globales están inmersas en una carrera por la transformación sostenible, donde la victoria no solo depende de las políticas internas, sino también de quién ocupa una posición favorable en el ecosistema global. Cuando las ciudades aprendan a gestionar las redes como gestionan el capital, y a elegir socios como eligen proyectos, la estrategia sostenible podrá pasar realmente del eslogan a una ventaja estructural.