Sostenibilità strategica: il potere della posizione degli ecosistemi nelle città globali

Oggi che lo sviluppo sostenibile è diventato un'agenda centrale per le città globali, la cooperazione è considerata il percorso predefinito per guidare la transizione verso un'economia circolare. Tuttavia, uno studio sulle PMI dell'economia circolare in Kenya ha scoperto che la cooperazione non è universalmente equa: l'importanza della posizione nell'ecosistema e della cooperazione strategica supera di gran lunga l'innovazione del modello di business in sé. Questa conclusione non è applicabile solo alla strategia aziendale, ma ha anche profonde implicazioni per la governance sostenibile delle città globali.

La doppia logica della cooperazione: motore e filtro

Il team di ricerca ha condotto interviste approfondite con 15 startup di economia circolare in Kenya e con intermediari chiave come acceleratori e progetti di donazione, scoprendo che la cooperazione produce due tipi di valore nettamente diversi negli ecosistemi sostenibili: valore operativo e valore strategico. Il primo include la logistica condivisa, lo scambio di materiali, la riduzione dei costi e il trasferimento di conoscenze tra pari – attività ampiamente accessibili che supportano le operazioni quotidiane; il secondo riguarda la costruzione di legittimità, lo sblocco di capitali e il raggiungimento di economie di scala, spesso concentrato nelle mani di poche imprese al centro della rete.

In altre parole, all'interno dello stesso sistema, la cooperazione svolge contemporaneamente un doppio ruolo di motore e filtro: per le imprese in posizioni vantaggiose, accelera l'accesso alle risorse e l'espansione della scala; per le imprese periferiche, crea costantemente distanza e approfondisce l'isolamento. Questa scoperta sfida direttamente l'assunto dominante secondo cui "la cooperazione porta necessariamente a pari opportunità".

Per le città globali, questa logica vale allo stesso modo. Quando le città partecipano a reti di cooperazione per lo sviluppo sostenibile, non tutti gli attori beneficiano equamente. Le città che occupano posizioni di hub nell'ecosistema dell'innovazione regionale – ad esempio città globali con forti istituti di ricerca, capitale di rischio attivo e associazioni industriali mature – tendono ad attrarre più investimenti verdi e sostegno politico, mentre le città medio-piccole ai margini della rete potrebbero cadere nella trappola di "cooperare ma senza benefici".

I vincoli dell'ambiente istituzionale: strategie sostenibili non trasferibili

Lo studio sottolinea inoltre che le dinamiche cooperative non possono essere semplicemente replicate in diversi contesti istituzionali. Nell'Unione Europea, sistemi maturi di responsabilità estesa del produttore, schemi di certificazione e associazioni di categoria svolgono funzioni di verifica e allocazione delle risorse; mentre in Kenya, queste funzioni dipendono da relazioni di fiducia e dall'intermediazione di pochi intermediari. Ciò significa che, in ambienti con istituzioni deboli, la legittimità di un'impresa non deriva da certificazioni formali, ma da collegamenti visibili – ad esempio essere selezionati in un programma di accelerazione o apparire in una conferenza nazionale sulla sostenibilità.

Questa scoperta ha implicazioni profonde per le strategie delle città globali. Quando le città adottano quadri di sviluppo sostenibile da altre regioni, devono essere consapevoli delle differenze nei contesti istituzionali. Ad esempio, un programma di green bond di successo in una città europea, trasferito in una città in via di sviluppo con istituzioni deboli e gravi asimmetrie informative, potrebbe fallire a causa della mancanza di certificazioni credibili e intermediari. Pertanto, le strategie sostenibili richiedono una profonda localizzazione, non una semplice applicazione meccanica.

La posizione nell'ecosistema diventa un asset strategicoLa scoperta più sorprendente dello studio è che la posizione nell'ecosistema è talvolta più critica del modello di business stesso. Un'impresa con una forte posizione di rete, ma con un livello di innovazione mediocre, può superare concorrenti tecnologicamente più avanzati ma ai margini della rete. Ciò significa che le città devono gestire attivamente la propria posizione nell'ecosistema come gestiscono il capitale: identificare gli intermediari chiave (come agenzie di sviluppo internazionali, sedi regionali di multinazionali, reti di iniziative globali) e creare connessioni significative.

Per le città del Sud globale, questa strategia è particolarmente importante. Spesso mancano di sistemi formali di governance sostenibile, ma possono costruire legittimità indiretta partecipando attivamente ad alleanze internazionali (come il C40 Cities Climate Leadership Group), attirando progetti pilota o gemellandosi con città del Nord globale. Il caso del Kenya dimostra che collaborare con imprese o organizzazioni comunitarie radicate localmente spesso garantisce fiducia e accesso che gli estranei difficilmente possono ottenere.

Tre azioni strategiche: dalla cooperazione generica al posizionamento mirato

Sulla base della ricerca, gli autori propongono tre strategie attuabili:

1. Cooperazione verso l'alto consapevole: non tutte le collaborazioni sono uguali. Le imprese (e le città) dovrebbero distinguere tra cooperazione orizzontale e cooperazione strategica. Quest'ultima si rivolge a partner in grado di amplificare l'impatto – ad esempio, intermediari che collegano a canali di finanziamento internazionali, o istituzioni in grado di fornire certificazioni.

2. Gestire la posizione nell'ecosistema come si gestisce il capitale: la maggior parte delle organizzazioni investe molte energie in prodotti e operazioni, ma considera la posizione di rete come un risultato casuale. In realtà, chi è connesso e chi è fidato determina spesso il flusso di risorse. Le città dovrebbero considerare la creazione di relazioni chiave come un investimento, partecipando attivamente a vertici, progetti congiunti e persino alla formazione condivisa di talenti.

3. Scegliere partner che aprono porte, non solo sedersi all'interno: alcune reti consolidano ciclicamente le élite esistenti, altre accolgono attivamente nuovi entranti. Le città dovrebbero valutare se le reti di cooperazione esistenti sono inclusive o chiuse, e dare priorità a intermediari con capacità di collegamento transfrontaliero.

Conclusione: la dimensione di rete della sostenibilità strategica

La ricerca in Kenya punta infine a una verità più universale: in qualsiasi mercato o regione in cui l'ambiente istituzionale è ancora in via di sviluppo, un vantaggio competitivo sostenibile duraturo deriva dalla costruzione di legittimità nei nodi chiave. Non è solo una questione per le imprese, ma anche per le città. Le città globali sono in una competizione per la trasformazione sostenibile: la vittoria o la sconfitta dipendono non solo dalle politiche interne, ma anche da chi occupa una posizione favorevole nell'ecosistema globale. Quando le città impareranno a gestire le reti come gestiscono il capitale e a scegliere i partner come scelgono i progetti, la strategia sostenibile potrà davvero passare dallo slogan a un vantaggio strutturale.